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IL BUDGET PREVISIONALE

Ricapitolando le tappe del nostro percorso dalla chiusura della struttura fino ad oggi abbiamo:

    • Raccolto i dati dal gestionale ed abbiamo approfittato di questo periodo per aggiornare le informazioni mancanti dei nostri utenti;
    • Telefonato ai clienti per sincerarci del loro stato d’animo, avvisandoli che il loro abbonamento è stato congelato fino alla riapertura;
    • Imparato ad elaborare un VLS (Verifica del Livello di Soddisfazione) attraverso google docs, con l’obiettivo di raccogliere informazioni riguardanti il centro ed avere una raccolta di questi dati sotto forma di statistica per meglio analizzarli;
    • Compreso l’importanza della profilazione del cliente, integrato tutti i dati raccolti inserendoli nel Data Integration, attraverso il quale siamo arrivati alla definizione di questi profili di utenti;
    • Analizzato le potenzialità della Palestra Digitale per mantenere “caldo” il cliente in questa fase di lockdown ed abbiamo definito le varie tappe per la sua creazione;
    • Studiato la fase di Make Up aziendale, fondamentale tappa per ridare bellezza alla nostra struttura ed abbiamo osservato come dovrebbe essere comunicato agli utenti questo nuovo look.

Qual è il prossimo step da affrontare?
Progettare un budget!

Siamo arrivati ad un punto cruciale: è arrivato il momento di progettare un budget, strumento fondamentale per il business di qualsiasi azienda, al fine di verificare che ci sia la cosiddetta continuità aziendale.

Siamo abituati, quando si analizza un’attività, a ragionare per costi e ricavi per raggiungere il break even point o punto di pareggio; in quest’ottica però viene spesso tralasciato lo studio dei flussi di cassa, il quale è fondamentale per tenere sotto controllo l’andamento dell’attività.

Pensiamo ad esempio a quello che si verifica spesso nei centri sportivi/palestre/piscine, alla vendita di abbonamento che molto spesso non vengono incassati totalmente nell’immediato: è vero, ho un ricavo ma è altrettanto vero che non ho un flusso di cassa positivo.

Oggi, ci troviamo di fronte ad una situazione altamente spiacevole e negativa per il settore: il lockdown ha causato uno slittamento degli abbonamenti e di conseguenza, lo slittamento inevitabile del rinnovo ed un flusso di cassa che quindi verrà rallentato. Inoltre, sarà importantissimo scoraggiare i rimborsi degli abbonamenti sottoscritti di recente (ma anche di quelli più vecchi), perché questo influirebbe negativamente sui flussi di cassa. Ricordiamo inoltre che il monitoraggio dei flussi, è di grande interesse per le aziende, soprattutto in questo settore che è abituato ad erogare un servizio che si protrae nel tempo e ad incassare in un secondo momento per la prestazione; è chiaro a tutti difatti che la vendita dell’abbonamento (ovvero il fatturato), rappresenti per l’attività un profitto solo teorico e che il mancato incasso, non permette di alimentare il capitale operativo quindi, la liquidità di cui l’azienda necessita per le spese quotidiane.

Grazie allo storico dei flussi di cassa, delle entrate e delle uscite (del periodo considerato), sarà dunque possibile costruire un budget previsionale, ovvero un documento attraverso il quale l’azienda potrà determinate gli obiettivi concreti futuri, più o meno a breve termine.

Il budget quindi, aiuta a definire strategie ed azioni e fa sì che l’azienda possa organizzare il lavoro e i suoi progetti in funzione degli obiettivi e delle tempistiche previste; si tratta di importanti linee guida indirizzate a tutti i team che consentono di rendere il lavoro svolto più efficace e redditizio e di capire cosa serve in effetti per crescere.

COME costruire un budget previsionale

L’analisi dei flussi di cassa, pur non rappresentando una corretta metodologia di analisi economica, talvolta (spesso) può rappresentare l’unico strumento per analizzare la situazione di un club, in quanto rappresenta la fotografia del momento attuale.

Il budget generalmente si riferisce ai successivi dodici mesi ed è, come abbiamo detto in precedenza, lo strumento costruito per gestire e stabilire il lavoro da svolgere.

Generalmente, per facilità, viene suddiviso considerando un arco di tempo di alcuni mesi (nel nostro caso nei quadrimestri settembre – dicembre, gennaio – aprile, maggio – agosto) per fare in modo di avere una gestione più accurata di ciò che avviene in quel periodo di tempo, valutandone l’andamento rispetto a quanto ci si è prefissati.

Il budget può essere costruito utilizzando excel, costruendo un foglio di lavoro suddiviso per mesi e strutturato in modo tale che l’analisi permetta di arrivare ad avere i totali mensili/annuali per ogni voce; in tal modo sarà possibile essere sempre informati sull’andamento della struttura mese per mese e anno per anno.

Quando si prepara un budget dei flussi è bene quindi far riferimento sia all’anno precedente, in modo tale che questo sia consuntivo ma anche, previsionale¹, così da poter delineare un obiettivo migliorativo rispetto all’anno precedente.


¹Il budget che deve essere costruito si compone di un’area relativa al CONSUNTIVO e riporta quindi i dati dei totali (mensili o globali) relativi alla stagione precedente e di un’area PREVISIONALE, ovvero quella che riporta i dati totali (mensili o globali) relativi alla stagione in corso.

COSA inserire all’interno del budget

Abbiamo già detto che il budget prende in considerazione un arco temporale di dodici mesi e che generalmente, per facilitare il lavoro, viene suddiviso in singoli mesi/quadrimestri/archi temporali ristretti, al fine di fotografare al meglio il periodo e definire quelli che saranno i miei obiettivi (del breve/medio/lungo periodo).

Le voci fondamentali che bisogna tenere in considerazione saranno:

VOCI DI USCITA – costi

    • COSTI FISSI: non variano a seconda degli incassi e della frequenza del centro, aperto o chiuso che sia questi costi ci sono sempre; è bene conoscerli perché sono le voci che in un bilancio pesano di più.
    • COSTI VARIABILI: sono invece quelle voci che variano a seconda della frequenza e dell’apertura del centro. È bene prevedere queste voci perché mentre i costi fissi rappresentano un grosso peso per la gestione della struttura, una volta definiti essi non variano; ciò non vale per quelli variabili che, se non tenuti sotto controllo continuamente, possono gravare sul bilancio.
    • COSTI DI GESTIONE ORDINARIA (tutte le operazioni di acquisto, vendita e produzione poste in essere dall’impresa)
      • COLLABORAZIONI (settore tecnico, settore accoglienza, costi fissi e variabili del settore commerciale, pulizie, il management);
      • FUNZIONAMENTO (affitto, utenze, la manutenzione ordinaria, il commercialista, l’avvocato, l’ente di promozione sportiva, il bar);
      • PUBBLICITÀ (volantini, merchandising, radio, la grafica, le promozioni);
    • COSTI DI GESTIONE STRAORDINARIA (tutto ciò che è straordinario rispetto alla gestione ordinaria e all’esercizio in corso)
      • INVESTIMENTI (leasing, manutenzione straordinaria, investimenti).

VOCI DI ENTRATA

    • Attività/discipline
    • Personal/Group training/small group
    • Estetica*
    • Bar*
    • Integratori*
    • Merchandising*
      [N.B. le voci sopraelencate e contrassegnate da asterisco, devono essere registrate mediante contabilità separata in quanto attività commerciali (art. 144 comma 2 e 3 del TUIR)].

IL PREVISIONALE – PREVISIONALE RELATIVO

    • Specifico di ogni mese/periodo considerato

L’EFFETTIVO

LO SCOSTAMENTO ASSOLUTO ED IN PERCENTUALE

    • Quindi la differenza assoluta e percentuale tra l’effettivo ed il previsionale

Tutte le voci sopraelencate, hanno pesi diversi rispetto alla loro incidenza, ovvero il peso (espresso in percentuale) che un valore singolo ha rispetto al totale. Ad esempio i mesi di settembre, ottobre e novembre ho un fatturato totale di €100.000, il solo mese di settembre il fatturato è stato di € 15.000, l’incidenza del mese rispetto al totale sarà del 15%.

L’approccio manageriale di FitFit per quanto concerne l’analisi dei costi e delle incidenze, dovrebbe – a nostro parere – essere il seguente:

  1. COLLABORAZIONI 30 – 35%
  2. FUNZIONAMENTO 30 – 35%
  3. PUBBLICITÀ 3 – 5%
  4. INVESTIMENTI 10%

Collaborazioni oltre 40%, indicano che l’azienda è fortemente sbilanciata ma potrebbe anche indicare che l’azienda ha creato un disequilibrio tra le collaborazioni ed il totale dell’incassato, oppure che il volume di incassato è stato inferiore alle collaborazioni.

Es. Ho un incassato di € 100 e la spesa per le collaborazioni ammonta ad € 35; l’incidenza delle collaborazioni sarà del 35%.

La voce funzionamento troppo alta, sta a significa che non sono state fatte delle buone valutazioni sui costi a priori.

Es. L’affitto non dovrebbe superare 10/15%.

Per quanto concerne la pubblicità, la spesa per quest’ultima dovrebbe essere tra il 3 ed il 5% tuttavia, difficilmente le aziende tendono a spendere dal 3% in su. Minore è l’incidenza della pubblicità, minore la propensione dell’azienda verso il mercato esterno.

Uscite minime per investimenti stanno ad indicare una maggiore propensione dell’azienda alla “vecchia” ovvero al mancato processo di ammodernamento della struttura, necessario per il mantenimento della performance nel medio/ lungo periodo.

Nell’ elaborazione di un budget vanno anche presi in considerazione:

  1. Gli abbonamenti – quindi il numero di abbonamento “venduti” rispetto alle diverse tipologie (sala fitness, sala attrezzi, discipline), rispetto alla durata (annuali, semestrali, quadrimestrali), l’incasso degli stessi e delle rate;
  2. La media contratto – la differenza tra il fatturato e il n. abbonamenti (mi permetterà di capire come ho lavorato ed eventualmente di aggiustare il tiro;
    es. mk = fatturato/n. abb € 18.000/150 = € 120,00 – € 18.000/50 = € 360,00. Nel primo caso emerge che si sta lavorando sui volumi; nel secondo caso sulla qualità.
  3. La concorrenza – i nuovi player nel settore ci sono sempre, sono forti e con modelli vincenti, hanno strategie ed un posizionamento preciso ma mai come ora la questa sarà agguerrita, perché i player daranno un messaggio forte ad un mercato che soffre di marginalità, perché ha accettato delle politiche di prezzo fortemente antieconomiche. La competizione diventerà ancora più serrata, sarà necessario digitalizzarsi e colmare le grandi lacune che ad oggi, molte strutture e molti trainer hanno dimostrato di avere, e sarà necessario segmentare il mercato di riferimento, per capire con esattezza dove posizionarsi.

Alla luce di quanto detto e considerando tutte le difficoltà che stiamo affrontando in questo 2020, l’elaborazione del budget risulta essenziale per vedere quelli che sono stati i costi sostenuti e le entrate dei singoli mesi, del quadrimestre e complessivamente dell’anno scorso; ci servirà per vedere quali sono stati i costi da noi sostenuti durante il lockdown e (facendo riferimento all’anno scorso), le mancate entrate del periodo. C’è chi, nel panico generale causato da questa situazione, potrebbe pensare che sia meglio non riaprire per questa stagione e magari prepararsi direttamente per riaprire a settembre; questa estrema soluzione, sicuramente potrebbe essere causata proprio dal fatto che non è stato fatto un budget dei flussi, di cui abbiamo appena parlato, e chi si sta focalizzando solo ed esclusivamente sulla perdita del periodo: SBAGLIATO!

Questo atteggiamento, per così dire, “attendista” rischia di rovinare tutti gli sforzi sicuramente fatti dalle strutture. La linea su cui si cammina è molto sottile e, probabilmente, chi deciderà di aspettare l’arrivo del nuovo hanno sportivo rischierà di cadere e farsi male perché, come detto in precedenza, la concorrenza domani sarà spietata e gli utenti, se vedranno riaprire tutte le strutture ad eccezione di quella in cui erano abbonati, quasi sicuramente non la aspetteranno ma cercheranno altrove quello di cui hanno bisogno.

Ecco perché elaborare correttamente un budget dei flussi è fondamentale: c’è la necessità di capire se c’è equilibrio; se ciò che sono riuscito a costruire e a ottenere fino ad oggi, possa compensare la perdita (in termini di clienti e quindi economica), derivante da un’ipotetica non riapertura durante il periodo estivo.

Considerando le tappe del #FITCHALLENGE intrapreso in questo periodo, durante il quale ci siamo impegnati per cercare di mantenere “caldi” i clienti e solo una volta compresa qual è la reale situazione del centro, potremmo iniziare ad elaborare le giuste strategie da attuare per riportare fisicamente gli utenti in palestra (strategie volte a farli tornare e sentirsi sicuri), strategie per portare i nuovi in palestra (nonostante le difficoltà economiche causate dal COVID-19, le iniziative attuabili sono molte), strategie volte a rilanciare la struttura, strategie vincenti improntate sulla qualità e su determinate categorie. Attenzione, perché alla luce della realtà attuale e considerando le necessarie restrizioni che dovranno essere messe in atto (corsi a numero chiuso, disinfezione ed igienizzazione delle aree e degli attrezzi ogni qual volta utilizzati) una volta riaperto, le strategie improntate sui grandi numeri potrebbero non essere vincenti, di non rilanciare la struttura ma anzi, rischiano di svalutarla.

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